Le leadership che funzionano e quelle che fanno flop

La leadership è un tema che, comprensibilmente, non passa mai di moda vista la rilevanza che riveste nell’architettura delle nostre società. Non si tratta solo di poche posizioni apicali ma di tanti ruoli che in modi diversi guidano e influenzano l’operato di altre persone. L’impressione è di vivere in una fase di trasformazione dell’esercizio della leadership che probabilmente è riconducibile a molte delle turbolenze attuali. I modelli ideali fondati in altre epoche storiche, anche recenti, sembrano non cogliere del tutto le leadership emergenti che quindi rappresentano, sempre più, eccezioni alla regola.

Questo distacco è legato anche alla trasformazione digitale dei legami sociali che può dirsi ormai compiuta e che quindi rappresenta una condizione strutturale e sempre più determinante per definire funzioni e ruoli di direzione.
Ecco, quindi, che concezioni classiche come quella carismatica e visionaria sembrano funzionare più a livello di narrazione che nei fatti perché si scopre sempre più spesso che anche questi leader fuori dagli schemi rispondono a «interessi forti» e non solo ai loro seguaci. Mentre invece leadership più compassate e di natura gestionale tendono con una certa ricorrenza a voler cambiare le regole del gioco di cui sono espressione, ad esempio agendo sui vincoli della governance che definiscono mandati e poteri.

C’è, però, una nuova fucina di leadership a cui bisognerebbe guardare anche nel nostro territorio che è quella che si sta formando intorno alle transizioni. Sappiamo bene che ormai da anni siamo impegnati in un percorso verso una società più inclusiva e sostenibile in grado di governare le principali sfide ambientali, sociali e tecnologiche. Un passaggio tutt’altro che semplice come dimostrano i dati da poco presentati sul raggiungimento degli obiettivi di sviluppo sostenibile dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite. D’altro canto è necessario allungare il passo se vogliamo costruire una società diversa da quella dissipatrice e conflittuale in cui ci troviamo a vivere probabilmente anche a causa di modelli di leadership figli di questa impostazione.

Guardando alle transizioni di solito pensiamo ad attivisti del clima, dell’uguaglianza o di istanze simili. Oppure, al contrario, a manager della sostenibilità e della diversità ma emergono anche profili nuovi. Sono in primo luogo persone che nelle transizioni intraprendono non limitandosi a segnalare problemi o a gestire risorse assegnate, ma generando valore condiviso attraverso una combinazione sostenibile di capitale umano, naturale e tecnologico. In secondo luogo sono leadership che si formano e legittimano «in corso d’opera» cioè a partire dall’ascolto e dall’apprendimento, in particolare da chi sta sulle avanguardie delle transizioni provando a introdurre le modifiche necessarie. Si tratta quindi di persone, sia singole che associate, che sanno assumersi il rischio di ricombinare i fattori per generare nuovo sviluppo e inoltre sanno procedere in modo non lineare ma flessibile cioè capace di modificarsi per soddisfare nuovi requisiti che emergono da chi concretamente mette le cose in pratica.

C’è una transizione dove questa leadership intraprendente e adattativa emerge in modo particolare ed è quella dell’intergenerazionalità. Chi opera su questo fronte, ad esempio formando nuove competenze hard e soft ed educando mentalità aperte alla creazione di nuove istituzioni e sistemi sociali, potrebbe ambire a un maggiore protagonismo perché sta ponendo le basi di una società nuova nel bel mezzo di tensioni come l’inverno demografico, i flussi migratori, le nuove forme dei legami familiari e comunitari, i mutamenti dei progetti e degli stili di vita delle persone, in particolare di quelle più giovani. Un bacino di nuova leadership a cui potrebbe guardare in particolare la cooperazione considerato che proprio nell’essere intergenerazionale riconosce uno dei tratti fondanti della sua identità.

*Sociologo, Open Innovation Manager del Gruppo cooperativo Cgm